If a customer service employee is measured only on shorter calls, do not be surprised when calls become faster and customers have to call again. The employee has responded to the reward. The measure captured one part of the service and left the rest outside the picture.

The same happens when sales incentives depend only on contract value. A large contract becomes attractive even if it requires an exceptional discount, a difficult promise, or payment terms that strain cash. This need not reflect bad intentions. Incentives teach people what the company considers an achievement and which consequences they can leave to someone else.

Designing a better target starts with its likely effect on behavior. If someone reaches the number by the easiest available route, will the company be satisfied with the whole result? Sales measures can include delivery quality, economic contribution, and collections, but employees should not be held responsible for factors they cannot influence. Too many obscure conditions can make a reward unfair and meaningless.

Choose a small number of understandable measures, explain how they relate, and watch their effects in practice. Ask employees where a target pushes them toward something they know is unhelpful. That conversation may reveal a problem no dashboard shows. Targets need reviewing as behavior changes around them, just as the numbers themselves do.

حين يتحول الهدف إلى دعوة لسلوك لم نقصده

إذا طلبت من موظف خدمة العملاء تقليل مدة المكالمة فقط، فلا تستغرب أن تتحسن سرعته ويضطر العميل إلى الاتصال مرة أخرى. الموظف استجاب لما تكافئه عليه. المشكلة أن المقياس التقط جزءًا من الخدمة وترك الباقي خارج الصورة.

ينطبق الأمر على المبيعات حين ترتبط المكافأة بقيمة العقود وحدها. يصبح العقد الكبير مغريًا حتى لو احتاج خصمًا استثنائيًا، أو وعدًا يصعب تنفيذه، أو مهلة سداد تربك السيولة. لا يعني ذلك أن الموظف سيئ النية؛ الحوافز تعلّمه ما الذي تراه المؤسسة إنجازًا، وما الذي تسمح له بتأجيله إلى غيره.

تصميم هدف أفضل يبدأ بمراجعة السلوك المتوقع منه. إذا حقق الشخص الرقم بأبسط طريقة متاحة، فهل ستكون الشركة راضية عن النتيجة كاملة؟ يمكن ربط البيع بجودة التسليم والمساهمة الاقتصادية والتحصيل، لكن دون تحميل الموظف مسؤولية عوامل لا يستطيع التأثير فيها. كثرة الشروط الغامضة قد تظلمه وتفقد المكافأة معناها.

الأفضل اختيار عدد محدود من المقاييس المفهومة، وشرح العلاقة بينها، ثم متابعة آثارها في الواقع. اسأل الموظفين أيضًا عن الحالات التي يدفعهم فيها الهدف إلى تصرف يعرفون أنه غير مناسب. هذه المحادثة قد تكشف خللًا لا يظهر في لوحة الأداء. الأهداف تحتاج مراجعة حين يتغير السلوك حولها، مثلما تحتاج الأرقام نفسها إلى مراجعة.